放弃规模情结，中国铁建刮骨疗毒壮士断腕
戴和根带领中国铁建打破“船大难调头”魔咒，三季度营收虽降近6%，却为高质量发展铺平道路。“坚决摒弃规模速度情结”——中国铁建2025年新年献词中的这句话，如今正成为这家建筑巨头的真实写照。
2024年，戴和根履新中国铁建董事长首年，便为这家总资产超万亿的企业确定了“高质量发展”核心主题，开启了一场壮士断腕式的自我革命。
据2025年第三季度财报显示，中国铁建营收和净利润分别为7581.25亿元、156.95亿元，同比下降5.99%和19.18%。这份看似不尽人意的成绩单背后，实则藏着中国铁建转型的决心与勇气。销售额下滑的背后，是中国铁建果断斩断对规模、速度的过度依赖，将利润和附加值置于项目选择首位的直接结果。
01 规模之痛：三角债逼出质量革命
中国铁建的转型，源于现实的经营压力。
财报显示，中国铁建2024年前三季度应收账款为2047.17亿元，超过了净利润的12倍。巨额应收账款不仅占用了大量流动资金，更将企业拖入“三角债”困境。中铁十九局、十二局、十三局等十多家子公司已成为被执行人。成为被执行人并非中国铁建故意欠款，而是深陷“三角债”困境，导致应收账款回收受阻。
在行业周期剧烈调整时期，规模已不再是衡量承包商发展水平的重要标准，选择优质承包项目才是稳健发展之道。2024年，戴和根提出两大转变策略：一是摒弃规模崇拜情结，二是精简投资。
中国铁建着手注销低回报投资企业。2024年，中国铁建注销的公司数量较2023年翻了一番。中铁十九局注销了湖南中光财金基础设施产业投资合作企业及中铁建设（吉林）投资有限公司；中铁十二局注销了漳州鑫方土木工程有限公司与中铁十二局集团（雄安）发展有限公司。
02 重组之路：从物理整合到化学融合
面对发展困境，中国铁建选择了最为艰难却必要的重组之路。
2025年8月11日，中铁十九局相继召开三场合并重组大会，拉开三级公司专业化整合序幕。一公司与广州公司合并重组，勘察设计院与检测公司合并成立设计研究院，投资开发事业总部、房地产公司和三家项目公司合并成立投资分公司。
这一系列重组不是简单的机构合并，而是深层次的业务整合。
同属工程建设领域的一公司与广州公司合并后，实现资源整合、优势互补，避免内部竞争，形成更强的市场竞争力。在粤港澳大湾区建设如火如荼的背景下，合并后的公司可以更好地抓住区域发展机遇。
技术服务类业务的集中管理则形成从设计到检测的一体化服务能力，提升技术支撑能力。投资业务的整合将原本分散的投资业务集中管理，强化风险管控，回归投资创效的本质。
类似的整合重组在中国铁建系统内已成常态。
中铁二十五局对旗下设计研究院与一公司实行重组，设计研究院依法注销，完整建制并入一公司，债权债务由一公司继承，原设计院集团公司党委管理干部降一级使用。
中铁二十一局也在兰州和西安分别召开所属材料公司与铁鹰检测公司、路桥公司与市政公司的整合重组大会，旨在贯彻落实国务院国资委和中国铁建关于改革深化提升行动的总体部署和工作要求。
03 创新之变：科技创新体系成核心引擎
在中国铁建的转型规划中，“1+9+N”科技创新体系成为关键支撑。财报显示，在2024年第二季度，中国铁建的研发费用为98.55亿元，研发费用率也同比增加2.6%。重视研发正是这一体系的核心。
中铁第四勘察设计院集团有限公司在现有业务基础上，成立地下空间产业研究院，计划在2025年突破1-3个地下空间项目。
中国铁建投资集团有限公司成立新材料专家委员会，计划三年内招聘30名研发人员，自筹资金5000万元，力争在2026年达到100人左右的研发团队规模，并孵化出1-2个“专精特新小巨人”企业
中国铁建重工集团有限公司成立了高端装备产业技术研究院，设立了12个研究院和数字研究所，现已拥有1753名研发人员，锚定“3+N”战新产业发展方向。
与很多企业转型试水相比，中国铁建敢于摒弃规模情结、敢于发展战新业务，更大的底气来自其主营业务已经在较短时间内全面开花结果。2024年，中铁建设成立了绿色低碳产业技术研究院。如今，研究院5个研究所已经落地48个项目，总合同额高达46.8亿元。
中铁十八局以世界首条竹缠绕城市综合管廊项目为突破口，成为竹基产业发展的领军企业，已拿到天津蓟州、河南南阳的合同，管道总长度已达500公里。
04 机制之变：考核指挥棒重塑组织活力
中国铁建的成功转型，离不开组织机制的深刻变革。
2024年，中国铁建构建了一套全新的考核体系，该体系覆盖了总部、区域总部、二级单位及项目部，旨在形成“上岗凭竞争、收入依贡献、提拔看业绩”的鲜明导向。
在集团层面，中国铁建已经实施了一系列降本增效的举措。其中包括集团总部机关的全员竞聘，通过公开竞聘的方式，确保每个岗位都能由最适合的人选来担任。
在10个人竞聘6个岗位的竞争中，考核过程尤为注重候选人的实战能力和多任务处理能力，“既能…又能…还能…”已成为对竞聘人员的基本素质要求。同时，坚持“上岗靠竞争、收入比贡献、提拔看业绩”的导向，实现了“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减、机构能升能降”的灵活管理机制。
当然，在奖励和升职的同时，也有裁员和降薪的情况发生。例如，中国铁建投资集团在2024年9月发布了《关于调整公司总部及所属单位员工薪酬发放事宜的通知》，对总部正职以上领导、各部门正副职（C、D级）、一级助理以及中层班子成员的月度预发绩效工资进行了相应的调整。
三季度财报显示，绿色环保产业营业收入达1251亿元，同比大增43.05%，成为中国铁建转型路上的一抹亮色。
在工程局领域，中铁十一局凭借1195亿元的总资产和18.66亿元的净利润，在2023年业界榜单中领先，其强大的现金流能力，为其转型提供了坚实底气。
2024年11月18日，中铁十一局新兴业务发展公司在武汉正式揭牌成立，成为中国铁建转型的又一里程碑。
中铁十四局亦不甘示弱，以935.48亿元总资产和15.18亿元净利润紧随其后，甚至在东营市垦利区杨庙社区开展农业业务尝试，打破了中国铁建工程局过去单一的承包模式。
转型已初见成效，但前路依然漫长。随着“1+9+N”科技创新体系的全面推进和组织架构的深度优化，这家建筑巨头正在重塑自己的基因。
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